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Sanierungskonzept Deutsche Bahn AG

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Lesedauer 15 Min.

Autor: Thomas H. Stütz
Chief Global Strategist
Berlin / Stuttgart, im September 2025

Legende:
Sanierungskonzept Deutsche Bahn

Kapitel 1 – Diagnose: Systemische Schieflage
Bestandsaufnahme der strukturellen, finanziellen und organisatorischen Defizite der Deutschen Bahn: Infrastrukturstau, Pünktlichkeitskrise, Überlastung der Knoten, Quersubventionen und fehlende Transparenz.

Kapitel 2 – Zielbild 2030: Bahn als Rückgrat der Mobilität
Definition des Soll-Zustands: verlässliche, digitale, ökologisch nachhaltige Bahn mit klaren Ziel-KPIs (Pünktlichkeit, Sanierungsfortschritt, Fahrgastzahlen, Güteranteil).

Kapitel 3 – Strukturelle Neuordnung (Konzernarchitektur)
Reduktion von über 600 Gesellschaften auf eine transparente Dreiteilung: InfraGO (Infrastruktur), Personenverkehr (Fern & Regio), Güterverkehr (Cargo Neu). Aufgabe der Holding-Struktur: Konzentration auf Kerngeschäft.

Kapitel 4 – Infrastruktur & Technik
Generalsanierung nach Korridormodell, Priorisierung der Hochleistungskorridore, Einführung von ETCS und digitalen Stellwerken, Predictive Maintenance, Ökostrom-Strategie und zentralisiertes Baustellenmanagement.

Kapitel 5 – Finanzierung & Wirtschaft
Trennung von Infrastruktur- und Betriebsfinanzierung, Entschuldung durch Bund, Schienenfonds Deutschland, PPP-Modelle, klare Gewinn- und Verlustverantwortung für die Sparten, outputorientierte Budgetlogik.

Kapitel 6 – Personal & Kultur
Personaloffensive 2025–2030, Kooperationen mit Bundeswehr, Handwerk, Hochschulen; bessere Arbeitsbedingungen, Kulturwandel hin zu Verantwortung und Kundenorientierung, Employer Branding und internationale Fachkräftegewinnung.

Kapitel 7 – Umsetzung & Governance
Gesetzliche Verankerung („Bahn-Sanierungsgesetz 2026“), Bahn-Sanierungsrat beim Kanzleramt, klare Kontrollmechanismen und KPIs, Bonus-Malus-Systeme, Einbindung von Ländern, Wirtschaft, Kunden und Gewerkschaften, Roadmap 2025–2030.

Glossar
Definition zentraler Begriffe und Abkürzungen, ETCS, DSTW, InfraGO, Predictive Maintenance, NPS, Generalsanierung/Korridormodell, Sanierungsrat u. a. für klare Verständlichkeit und internationale Anschlussfähigkeit.

Quellenverzeichnis
Systematische Auflistung aller Referenzen zu Kapiteln 1–7, nach Kapiteln sortiert, mit vollständigen Angaben und aktiven Weblinks.

Einleitung:

Die Deutsche Bahn ist ein Symbol für Mobilität, für Vernetzung, für die Leistungsfähigkeit eines Industrielandes.

Doch dieses Symbol ist ins Wanken geraten.
Jahrzehntelange Unterfinanzierung, strukturelle Fehlsteuerungen und eine Kultur der Verantwortungsdiffusion haben das System in eine tiefe Schieflage gebracht.

Die Folgen sind sichtbar:
Verspätungen, überlastete Korridore, defizitäre Sparten und ein massiver Investitionsstau. Die Bahn ist heute nicht mehr Rückgrat der Mobilität, sondern Risikofaktor für Wirtschaft, Gesellschaft und internationale Wettbewerbsfähigkeit.

Aktuell sucht die Deutsche Bahn einen neuen Vorstand. Doch ein reiner Wechsel an der Spitze genügt nicht.

Deutschland benötigt keinen rhetorischen Verwalter, sondern den Mut, eine vollkommen neue Architektur zu denken, mit klarer Verantwortung, belastbaren Strukturen und nachweisbaren Ergebnissen.

Dieses Sanierungskonzept setzt genau hier an.
Es analysiert nicht nur die Defizite, sondern beschreibt ein realistisches, verbindliches und durchsetzbares Zielbild für 2030.

Es liefert die notwendige Struktur, die Finanzarchitektur, die Personalstrategie und die Governance-Mechanismen, um die Deutsche Bahn wieder zu einem leistungsfähigen Rückgrat der deutschen und europäischen Infrastruktur zu machen.

Kapitel 1
Diagnose – Systemische Schieflage (2025)

1.1 Infrastrukturzustand (harte Fakten)

  • Zustandsnote Netz: erstmals seit Jahren minimale Verbesserung – Gesamtnote von 3,03 → 3,00 dank höherer Erneuerungsraten im Oberbau (Gleise von 3,08 → 2,91). Das ist Trendbruch, aber noch weit von robustem Zustand entfernt. (DB InfraGO)
  • Investitionsstau: Trotz Rekordmitteln liegt der Rückstand bei ca. 110 Mrd. € (InfraGO-Zustandsbericht, Auswertung Allianz pro Schiene). Das ist die Kernzahl, die jedes Narrativ von „kurzfristigen Effekten“ relativiert. (Allianz pro Schiene)
  • Asset-Alter/Anlagenklassen: Berichte zeigen alternde Brücken (~35 Jahre normiertes Durchschnittsalter), verschlissene Gleise/Weichen und eine nach wie vor störanfällige Leit-/Sicherungstechnik. (Querschnittsdaten aus IZB/InfraGO-Berichten; ifo-Analyse). (EBA)

1.2 Leistungsfähigkeit & Betriebsqualität

  • Fernverkehrs-Pünktlichkeit (Reisenden-Pünktlichkeit): Juli 2025: 59,4 %; betriebliche Pünktlichkeit 56,1 %. Haupttreiber: Anlagenstörungen, ad-hoc-Baumaßnahmen, generelles Hochbaugeschehen. (Deutsche Bahn)
  • Langfrist-Level: 2025 bewegt sich der Fernverkehr meist im niedrigen 60er-Bereich, deutlich unter Zielkorridor mit politisch sichtbaren Folgekosten (Entschädigungen, Nachfrageeffekte). (DIE WELT)

1.3 Finanzlage & Investitionsdynamik

  • Capex-Schub 2025: DB (Konzern) plant ~23,1 Mrd. € für Ausbau, Erneuerung, Instandhaltung von Netz, Bahnhöfen, Energieanlagen, Rekordniveau, aber gebunden durch Baupreise/Projektlogistik. (Deutsche Bahn)
  • Bundeslinie: Der Bund stellt in dieser Legislaturperiode ~166 Mrd. € für Verkehr bereit, davon ~107 Mrd. € für die Schiene – historisch viel, jedoch nicht automatisch wirksam, wenn Priorisierung/Umsetzungsfähigkeit fehlen. (Bundesministerium für Verkehr)
  • H1 2025: Bruttoinvestitionen im Systemverbund Bahn 7,3 Mrd. € (+349 Mio. € ggü. H1 2024). Operativ leichte Sanierungsfortschritte, mehr Infrastrukturlasten beim Bund. (Deutsche Bahn)

1.4 Organisations-/Governance-Lage

  • InfraGO-Neuordnung: DB Netz + DB Station&Service wurden zum 1. Jan. 2024 in die gemeinwohlorientierte DB InfraGO AG zusammengeführt. die richtige Richtung für Infrastruktur-Fokus, aber Wirkung hängt an Durchgriff, KPIs und Bau-Taktung. (Deutsche Bahn)
  • Vorstandssuche (politisches Fenster): Die Nachfolge an der DB-Spitze ist offen; Medien verzeichnen prominente Interessenten. Das öffnet ein Window of Opportunity, um Sanierungslogik und Vorstandsprofil an harte Ziele zu koppeln (siehe Implikationen unten). (capital.de)

1.5 Segmentdiagnose (Fern/Regio/Cargo)

  • Fernverkehr: Nachfrage robust, aber Netzqualität limitiert Output (Pünktlichkeit, Umlaufstabilität, Flottenproduktivität). (Deutsche Bahn)
  • Regionalverkehr: Pünktlicher als Fernverkehr (Juli 2025: 88,1 %), dennoch stark von Baustellenregime abhängig; Ausschreibungslogik erzeugt Heterogenität in Qualität/Reserve. (Deutsche Bahn)
  • Güterverkehr (DB Cargo): Strukturschwäche bleibt Bremsklotz; Infrastruktur-Restriktionen + operative Ineffizienzen drücken Performance. (Konzernkommunikation & Presseanalysen). (DIE WELT)

1.6 „Riedbahn-Beweis“ – Generalsanierung wirkt, wenn konsequent

  • 100-Tage-Bilanz nach Wiederinbetriebnahme: Störungsvolumen – bis zu −50 % an einzelnen Tagen, Erwartung bis –80 % im Jahresverlauf. Schlussfolgerung: Korridor- statt Flickensanierung ist der richtige Pfad, skaliert, klar getaktet, mit konsequenter Betriebsumplanung. (Deutsche Bahn)

1.7 Engpasskarte (vereinfachte Engpasslogik)

Deutschlandtakt-Unterlagen und Verbandsanalysen zeigen chronisch überlastete Knoten/Korridore (u. a. Hamburg, Hannover, Rhein/Ruhr, Frankfurt/Main, Mannheim, München) jede Störung propagiert. Diese Knoten sind Sanierungs- und Kapazitätshebel Nr. 1. (Contentful)

1.8 Ursachenbündel (Warum das System „zu voll, zu alt, zu langsam“ ist)

  1. Dekadenlange Unterinvestition relativ zur Netzauslastung; 2) Fehlende Priorisierung (Flickenteppich statt Korridor-Shut-Downs); 3) Baupreis-/Kapazitätsinflation im Markt (knappe Baufirmen/Gewerke, Lieferketten); 4) Projektlogistik (Sperrpausen-Takt, Ersatzkonzepte, Ressourcen „Feuerwehr“ statt Plan); 5) Leit-/Sicherungstechnik-Altlasten, zu viele Stellwerks-Generationen parallel; 6) Planungs-/Genehmigungsrecht (Laufzeiten, Einwendungen). (ifo-Analyse/Bund/InfraGO-Berichte). (ifo Institut)

1.9 Digitale Leit- und Sicherungstechnik (ETCS/DSTW) – Potenzial vs. Realismus

  • European Train Control System (ETCS) und Digitale Stellwerke (DSTW) sind Kapazitäts-/Stabilitätshebel, aber Rampenpfad bis ≥ 2030 (Pilot „Digitaler Knoten Stuttgart“; schrittweise Ausstattung, Level 2 oS). Diagnose: Wirksamer Effekt, aber nur bei stringenter Migration & Baustellen-Taktung. (bahnprojekt-stuttgart-ulm.de)

1.10 Politisch-strategische Lage: „Vorstand hin oder her“

  • These: Die Vakanz an der DB-Spitze zwingt Politik & Aufsicht, ein profilgebendes Sanierungsmandat zu verankern, bevor Einzelpersonalien Tatsachen schaffen.
  • Implikation: Unser Konzept definiert nicht nur Maßnahmen, sondern die Messlatte, an der die künftige DB-Führung vertraglich (Ziele, Bonus-Logik, Meilensteine) zu messen ist. Kein Vorstand kann sich daran vorbeimogeln, wenn es öffentlich und regierungsnah vorliegt. (capital.de)

1.A Kennzahlen-Dashboard (Ist 2025 – kondensiert)

1.B Ursachen-/Wirkungs-Matrix (Kurzform)

Ursache

Unmittelbare Wirkung

Systemische Folge

Investitionsstau 110 Mrd. €

Häufung Störungen, Langsamfahrstellen

Produktivitätsverlust, Pünktlichkeits-Erosion

Flickensanierungen

Dauer-Sperrungen, chaotische Umläufe

Planungsunsicherheit, Nachfrage-Dämpfung

Alte LST (Leit-/Sicherungstechnik)

Hohe Störanfälligkeit

Kaskadierende Verspätungen in Knoten

Baupreis-/Kapazitätsinflation

Weniger „Output je Euro“

Wirkungsverlust hoher Budgets

Governance-Komplexität

Verantwortungsdiffusion

Langsame Entscheidungen, Kostenüberschüsse

Engpass-Knoten

Verspätungs-Propagation

„System kippt“ bei Störung

(Quellen s. unten – Verdichtung unserer Analyse)

1.C Diagnose-Kernaussage

Die Krise ist zu ~70 % Infrastruktur-/Kapazitätsproblem (Zustand, Taktung der Baustellen, LST-Migration) und zu ~30 % Governance/Operative (Konzernarchitektur, Verantwortungslogik, Umlaufplanung, Kultur).

Geld ist nötig, aber nicht hinreichend. Entscheidend sind Korridor-Generalsanierungen mit harter Bau-Taktung, priorisierte Knoten-Entlastung, stringente ETCS/DSTW-Migration und Vertrags-KPIs, die Vorstand & Politik verbindlich koppeln.

1.D Implikationen für die laufende Vorstandssuche (nur Diagnose-Ableitung)

  • Pflicht-Profil: operativer Sanierer mit Infrastruktur- und Großprojekt-DNA, starker Operations-/Fahrplan-Exekution, belastbarer Public-Stakeholder-Steuerung; Boni strikt an Korridor-Meilensteine, Pünktlichkeits-/Störungs-KPIs, Bau-Output je €.
  • Mandatskorridor: Sanieren vor Wachsen bis definierte Schwellen (z. B. Fern-Pünktlichkeit ≥ 75 %, Störfälle/Tag ≤ 4.800) erreicht sind, hat Wachstum 2. Ordnung. (Schwellen aus DB-S3/InfraGO-Zielen ableitbar.) (Deutsche Bahn)

Kapitel 2 
Zielbild 2030 – Bahn als Rückgrat der Mobilität

2.1 Leitidee

Die Deutsche Bahn ist 2030 nicht mehr ein „Problembär“ des Bundes, sondern zentrale Infrastrukturplattform für Wirtschaft, Gesellschaft und Klimaziele. Sie liefert verlässliche, leistungsfähige und digitale Mobilität, die Güter- und Personenverkehr in Deutschland und Europa trägt.

2.2 Kernziele (SMART – messbar, überprüfbar)

  1. Pünktlichkeit
    • Fernverkehr: ≥ 90 % Reisendenpünktlichkeit
    • Regionalverkehr: ≥ 95 % Reisendenpünktlichkeit
    • Güterverkehr: planbare Slots, Verspätungsquote < 10 %
  2. Infrastruktur
    • Sanierungsstau von 110 Mrd. € bis 2030 vollständig abgebaut
    • 100 % Hochleistungskorridore (Rhein-Ruhr, Rhein-Main, Nord-Süd, Ost-West) generalsaniert
    • Einführung einheitlicher digitaler Leit- und Sicherungstechnik (ETCS) auf allen Hauptachsen
  3. Finanzen
    • Entschuldung Infrastrukturgesellschaft (InfraGO AG) durch Bund
    • Fernverkehr operativ eigenwirtschaftlich
    • Regionalverkehr mit transparentem Ausschreibungsmodell
  4. Kundenzufriedenheit
    • Net Promoter Score (NPS) ≥ 50 (heute teils negativ)
    • Fahrgastzahlen im Fernverkehr: +30 % ggü. 2025
    • Güterverkehr: Marktanteil Schiene von 19 % → 25 %
  5. Digitalisierung
    • Vollausbau Digitale Stellwerke bis 2035 vorbereitet
    • Predictive Maintenance flächendeckend implementiert (Züge, Weichen, Oberleitungen)
    • Kundenplattform 360° (ein Ticket, multimodale Integration mit ÖPNV, Auto, Luftfahrt)
  6. Ökologie
    • Bahn als zentrale Säule der Klimaziele: 100 % Ökostrom im Fahrstrom, Dieselnetz auf Hybride/Batterie/H2 reduziert
    • CO₂-Reduktion: −30 % Transportemissionen gesamt durch Schienenverlagerung

2.3 Politische & gesellschaftliche Rolle

  • Nationales Projekt: Die Sanierung der Bahn wird ähnlich wie die Energiewende als gesamtgesellschaftliche Aufgabe behandelt.
  • Europäische Integration: Deutsche Bahn als Rückgrat des europäischen Hochgeschwindigkeitsnetzes (Paris–Berlin–Warschau, Skandinavien–Italien).
  • Sicherheit & Resilienz: Bahn als kritische Infrastruktur in Krisen (z. B. Energieknappheit, militärische Spannungen).

2.4 Governance des Zielbildes

  • Einführung eines „Bahn-Sanierungsgesetzes 2026“, das Ziele, Finanzierung und Verantwortlichkeiten verbindlich festschreibt.
  • Künftiger DB-Vorstand: Bonus-/Vertragskoppelung an harte Sanierungskennzahlen.
  • Politik: jährlicher Fortschrittsbericht Bahn 2030 im Bundestag.

2.5 Visualisierung des Zielbildes (Gedankenskizze)

  • 2025: DB = überlastet, unpünktlich, defizitär
  • 2028: 2–3 Korridore generalsaniert, Pünktlichkeit Fernverkehr bei 75 %
  • 2030: Bahn = verlässliches Rückgrat, politisch akzeptiert, international als Vorbildsystem gesehen

KPI-Matrix „Zielbild 2030 – Deutsche Bahn“

Handlungsfeld

Zielwert 2030

Ausgangslage 2025

Bemerkung / Steuerungsrelevanz

Pünktlichkeit Fernverkehr

≥ 90 % (Reisende)

ca. 60 %

Schlüsselindikator für Vertrauen und Glaubwürdigkeit

Pünktlichkeit Regionalverkehr

≥ 95 % (Reisende)

ca. 88 %

Politisch sensibel – betrifft Pendler und Nahmobilität

Güterverkehr – Verspätungsquote

< 10 %

> 25 %

Wettbewerbsfähigkeit der Schiene im Güterverkehr

Sanierungsstau Infrastruktur

0 Mrd. €

~110 Mrd. €

Erster Lackmustest für Bund und InfraGO

Generalsanierte Hochleistungskorridore

100 % (Rhein-Ruhr, Rhein-Main, Nord-Süd, Ost-West)

Pilot: Riedbahn

Hebel für Netzstabilität und Verlässlichkeit

ETCS / Digitale Stellwerke

Kernnetz zu 100 % ausgerüstet

< 15 %

Voraussetzung für Kapazitätssteigerung

Finanzen Fernverkehr

Eigenwirtschaftlich positiv

leicht defizitär

Abkopplung vom Bundesetat, Beweis marktfähiger Strukturen

Finanzen InfraGO

Bund übernimmt Altlasten, stabile Finanzierung

hoch verschuldet

Politisch zwingend für Sanierungsfähigkeit

Fahrgastzahlen Fernverkehr

+30 % ggü. 2025

Baseline 2025

Politisch sichtbarer Erfolgsindikator

Güterverkehr Marktanteil

25 %

19 %

Eng mit Klimazielen und Verlagerungszielen verknüpft

Kundenzufriedenheit (NPS)

≥ +50

negativ bis neutral

Wahrnehmungs- und Kulturwende nötig

Energie & Ökologie

100 % Ökostrom, Dieselanteil < 10 %

~65 % Ökostrom, großer Dieselanteil

Bahn als ökologische Vorzeigesäule

Kapitel 3 
Strukturelle Neuordnung (Konzernarchitektur)

3.1 Ausgangslage

  • Die DB AG ist historisch gewachsen zu einem Konglomerat aus über 600 Gesellschaften – davon über 100 inländische und zahlreiche internationale Einheiten.
  • Wichtige Sparten:
    • DB Netz (Infrastruktur) → seit 2024 in InfraGO AG integriert
    • DB Station & Service (Bahnhöfe) → ebenfalls in InfraGO AG
    • DB Fernverkehr, DB Regio (Personenverkehr)
    • DB Cargo (Güterverkehr, mit massiven Defiziten)
    • DB Arriva (Ausland, Bus & Bahn in Europa, Verkauf läuft)
    • DB Schenker (Logistik, verkauft 2025)
  • Problem: Komplexität, Verantwortungsdiffusion, Quersubventionen, politische Steuerungsschwäche.
  • Hinzu kommen komplizierte interne Verrechnungsverfahren, die Verluste verschleiern und eine klare Steuerung verhindern. Die DB präsentiert sich dadurch als Blackbox, deren tatsächliche Leistungsfähigkeit für Politik und Öffentlichkeit kaum transparent nachvollziehbar ist.

3.2 Zielarchitektur 2030

Die Bahn muss auf drei Kernsegmente reduziert werden: klar, transparent, steuerbar:

  1. Infrastruktur (InfraGO AG)
    • 100 % staatlich finanziert und kontrolliert.
    • Umfasst Netz, Bahnhöfe, Energie, Digitalprojekte.
    • Finanzierung analog „Autobahn GmbH“: bundeseigene Verantwortung, klare Budgethoheit.
  2. Personenverkehr
    • Fernverkehr: eigenwirtschaftlich, marktorientiert, wettbewerbsfähig.
    • Regionalverkehr: weiterhin durch Bundesländer bestellt, aber nach klaren Ausschreibungs- und Qualitätskriterien (Pünktlichkeit, Reserveflotten).
    • Strikte Abgrenzung: Keine verdeckten Quersubventionen durch den Bund.
  3. Güterverkehr (DB Cargo Neu)
    • Radikale Straffung: vom Verlustbringer zum Joint-Venture-Modell.
    • Option: strategische Partner aus Logistik/Industrie (z. B. DHL, HHLA, Rhenus) einbinden.
    • Konzentration auf Kernkorridore (Seehäfen – Inland, Ost-West-Achsen).

3.3 Abbau von Randaktivitäten

  • Arriva (Auslandsgeschäft) → Verkauf, Erlöse fließen in Netzinvestitionen.
  • Schenker (Logistik) → Verkauf bereits vollzogen, entlastet Bilanz.
  • Immobilien und Nebenbereiche → in einer Restholding bündeln, sukzessive abgeben oder in einen Staatsfonds überführen.

3.4 Governance & Aufsicht

  • Bund: klare Doppelrolle → Eigentümer Infrastruktur (InfraGO) und Regulierer Wettbewerb.
  • DB-Vorstand: nur noch operative Verantwortung für Personen- und Güterverkehr.
  • Aufsichtsrat: verkleinern; Kompetenzen auf Sanierung, Betrieb, Großprojekte und Finanzen konzentrieren.
  • Bahn-Sanierungsrat beim Kanzleramt: übergeordnete Steuerung, vergleichbar mit Kohlekommission oder Energiewende-Rat.

3.5 Organisatorische Hebel

  1. Holding-Struktur verschlanken: von über 600 Gesellschaften auf weniger als 100.
  2. Konzerninterne Leistungsverrechnungen vereinfachen: Transparenz schaffen, keine Verschiebung von Verlusten.
  3. Einheitliches IT-/Controlling-System für alle Kernsparten → Echtzeit-Transparenz über Kosten, Investitionen, Performance.
  4. Vorstandslogik umbauen: nicht mehr 8–10 Ressorts, sondern 4 Kerngeschäftsführungen (Infrastruktur, Fernverkehr, Regio, Cargo).

3.6 Wirkungsmechanismus

  • Heute: Die Bahn ist ein Labyrinth, schwer steuerbar, geprägt von hohen Reibungsverlusten.
  • Morgen: Die Bahn ist ein klarer Dreiklang „Infra – Personen – Güter“, mit eindeutigen Verantwortlichkeiten, transparenten Bilanzen und messbaren KPIs.

3.7 Politische Dimension

  • Akzeptanzschub: Mit der Entflechtung verliert die Bahn das Image einer „staatlich subventionierten Blackbox“.
  • Durchsetzbarkeit: Die politische Lage, neuer Vorstand, Haushaltsdruck, Klimaziele, macht die Strukturreform jetzt möglich. Später wäre sie teurer, komplizierter und politisch riskanter.

Kapitel 4 
Infrastruktur & Technik

4.1 Ausgangslage

  • Netzzustand: Deutschland verfügt über ca. 33 500 km Streckennetz, viele Abschnitte sind überaltert.
  • Sanierungsstau: Rund 110 Mrd. € Investitionsrückstand belasten die Funktionsfähigkeit (Brücken, Weichen, Oberleitungen, Stellwerke).
  • Störungsdichte: Im Schnitt mehr als 5000 Störungen pro Tag, primär durch Infrastrukturdefekte.
  • Baustellenmanagement: Flickenteppich mit vielen parallelen Sperrungen → systemische Unzuverlässigkeit.
  • Knoten & Engpässe: Rhein-Ruhr, Rhein-Main, Hamburg, Hannover, Mannheim, München – jeder Störfall propagiert bundesweit.

4.2 Generalsanierungs-Strategie („Korridormodell“)

  • Statt „Bauen im Vorbeifahren“ → komplette Schließung einzelner Hochleistungskorridore für mehrere Monate.
  • Beispiel: Riedbahn 2024/25, nach fünfmonatiger Sperre: Störungen um bis zu 50 % reduziert, Erwartung 80 % im Jahresverlauf.
  • Übertrag: Alle Hauptkorridore bis 2030 nach gleichem Muster.
  • Vorteil: gebündelter Einsatz von Material, Personal, Planungskapazität → Effizienzsprung.

4.3 Priorisierte Hochleistungskorridore (2030 abgeschlossen)

  1. Rhein/Ruhr – Rhein/Main
  2. Nord–Süd-Achse Hamburg–München
  3. Ost–West-Achse Berlin–Köln/Düsseldorf
  4. Internationale Achsen (z. B. Basel–Karlsruhe–Mannheim, München–Österreich–Italien)

4.4 Digitale Leit- und Sicherungstechnik

  • ETCS (European Train Control System): bis 2030 alle Hauptachsen ausgestattet.
  • Digitale Stellwerke (DSTW): flächendeckend bis 2035; bis 2030 mindestens alle Hauptknoten.
  • Wirkung: +20–30 % Kapazität, weniger Störanfälligkeit, Echtzeit-Steuerung.
  • Pilotprojekt „Digitaler Knoten Stuttgart“ als Blaupause.

4.5 Predictive Maintenance & Technikmodernisierung

  • Sensorik in Weichen, Zügen, Brücken → Früherkennung von Defekten.
  • Big Data & KI für Prognosen → weniger Störungen, geringere Reparaturkosten.
  • Flottenmodernisierung: Elektrifizierung kleiner Netze (Batterie-, Hybrid-, H2-Züge).
  • Energieversorgung: 100 % Ökostrom im Bahnstromnetz bis 2038, Zwischenziel 2030: 85–90 %.

4.6 Baustellen- und Kapazitätsmanagement

  • Koordination zentralisiert: Eine Bundes-Bausteuerung im InfraGO-Board.
  • Ersatzkonzepte: rechtzeitig geplante Umleitungen, Busverkehre, Nachbarsysteme (ÖPNV, Airlines).
  • Kommunikation: Echtzeit-Apps, transparente Baupläne für Kunden.

4.7 Wirkungsmechanismus

  • Heute: Fragmentierte Baustellen, Störungswelle, Vertrauensverlust.
  • Morgen: Geplante, abgeschlossene Korridore, moderne Leit-/Sicherungstechnik, vorhersagbare Instandhaltung.
  • Ergebnis: Robustheit, Kapazitätszuwachs, verlässliche Fahrpläne.

Kapitel 5
Finanzierung & Wirtschaft

5.1 Ausgangslage

  • Die Deutsche Bahn ist hoch verschuldet, insbesondere in den Infrastruktursparten.
  • Bisherige Finanzierungslogik: Mischsystem aus Eigenfinanzierung, Bundesmitteln und internen Quersubventionen.
  • Folge: Intransparenz, ineffiziente Mittelverwendung, Verschiebung von Verlusten zwischen Sparten.
  • Gleichzeitig Rekordinvestitionen: 2025 ca. 23 Mrd. € für Netz, Bahnhöfe, Energieanlagen. Doch trotz dieser Summen bleibt der Sanierungsstau bestehen.

5.2 Grundprinzip der künftigen Finanzierung

  • Trennung von Infrastruktur und Betrieb:
    • Infrastruktur (InfraGO) → vollständig staatlich finanziert, wie Autobahn GmbH.
    • Personen- und Güterverkehr → eigenwirtschaftlich, mit klarer Gewinn- und Verlustverantwortung.
  • Keine verdeckten Querfinanzierungen mehr zwischen den Sparten.
  • Transparente Bilanzen für jede Einheit.

5.3 Entschuldungskonzept

  • Der Bund übernimmt die Altlasten-Schulden der Infrastruktur (Netz, Bahnhöfe, Energie).
  • Diese werden in einen Bundes-Infrastrukturfonds überführt.
  • Ziel: InfraGO kann Investitionen tätigen, ohne von Altlasten erdrückt zu werden.

5.4 Investitionsarchitektur

  • Einrichtung eines „Schienenfonds Deutschland“, gespeist aus:
    1. Bundesmitteln (Verkehrsetat, Sondervermögen)
    2. EU-Infrastrukturgeldern
    3. Öffentlich-private Partnerschaften (PPP) für einzelne Projekte
    4. Zweckgebundene Umlagen (z. B. Infrastruktur-Soli über MwSt.-Anteil oder Lkw-Maut-Erweiterung)
  • Investitionen werden strikt priorisiert auf Hochleistungskorridore, digitale Stellwerke, Engpassknoten.

5.5 Wirtschaftlichkeit der Sparten

  • Fernverkehr: eigenwirtschaftlich, profitiert direkt von höherer Netzqualität → Ziel: nachhaltige Gewinne.
  • Regionalverkehr: klare Ausschreibungen durch Länder; Zuschüsse nur für bestellte Leistungen, nicht als Dauersubvention.
  • Güterverkehr (DB Cargo Neu): Verlustbringer wird restrukturiert, Finanzierung nur in Kombination mit marktfähigen Partnern (Joint Ventures).

5.6 Einnahmen & Kostendisziplin

  • Einnahmeseite: Steigerung durch höhere Fahrgastzahlen, Güteranteil, dynamische Preismodelle.
  • Kostenseite: Reduktion durch Digitalisierung, Predictive Maintenance, Flottenstandardisierung, geringere Störungsfolgekosten.
  • Output-orientierte Budgetlogik: Jeder eingesetzte Euro muss mit nachweisbarer Wirkung (z. B. weniger Störungen, mehr Pünktlichkeit) verknüpft sein.

5.7 Wirkungsmechanismus

  • Heute: Hohe Schulden, Flickwerk-Finanzierung, verschleierte Quersubventionen.
  • Morgen: Klare Verantwortlichkeiten, Bund für die Infrastruktur, Bahn für den Betrieb.
  • Ergebnis: Entlastete Bilanz, investitionsfähige InfraGO, marktfähiger Fernverkehr, fokussierter Güterverkehr.

Kapitel 6
Personal & Kultur

6.1 Ausgangslage

  • Die Deutsche Bahn hat über 300.000 Beschäftigte, davon ein erheblicher Teil in Verwaltung und Konzernfunktionen.
  • Akute Engpässe bestehen bei Lokführern, Instandhaltungstechnikern, IT-Fachleuten und Ingenieuren.
  • Hohe Krankheitsquote und Fluktuation, bedingt durch Schichtbelastungen, schlechte Planbarkeit, Überstunden.
  • Unternehmenskultur: geprägt von Hierarchie, schwerfälliger Kommunikation und fehlender Ergebnisorientierung.
  • Wahrnehmung: „Verwaltungskonzern“ statt „Betriebsgesellschaft“.

6.2 Personaloffensive 2025–2030

  • Ausbildungsoffensive: Aufbau eigener Ausbildungszentren für Lokführer, Disponenten, IT und Technik.
  • Kooperationen: Zusammenarbeit mit Bundeswehr, Handwerkskammern, Hochschulen.
  • Schnellqualifizierungen für Seiteneinsteiger, z. B. im Lokführerdienst.
  • Rückgewinnung ehemaliger Mitarbeiter über gezielte Programme.

6.3 Arbeitsbedingungen & Motivation

  • Planungssicherheit für Schichten und Dienste durch digitale Einsatzsteuerung.
  • Gesundheitsmanagement: Reduktion von Überstunden, flexible Modelle, bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
  • Attraktive Vergütung und Zulagen für belastende Tätigkeiten.
  • Karrierepfade: klare Entwicklungsmöglichkeiten für Fach- und Führungskräfte.

6.4 Kulturwandel

  • Fokus auf Verantwortung: Weg von Hierarchieebenen, hin zu ergebnisorientierter Führung.
  • Transparenz: KPIs und Leistungsziele sichtbar machen.
  • Fehlerkultur: konstruktiver Umgang mit Störungen und Problemen, nicht Schuldzuweisung.
  • Kundenorientierung als Leitprinzip: Jede Funktion hat direkten oder indirekten Bezug zum Fahrgast oder Güterkunden.

6.5 Digitalisierung & neue Arbeitsformen

  • Digitale Tools für Einsatzplanung, Instandhaltung, Kommunikation.
  • KI-gestützte Prognosen zur Personaldisposition (z. B. bei Krankheitswellen).
  • Remote-Modelle in geeigneten Bereichen (IT, Verwaltung).
  • Mobile Wartungsteams mit Echtzeit-Infos über Störungen und Infrastrukturzustand.

6.6 Employer Branding

  • Marke Deutsche Bahn neu positionieren: nicht „Beamtenbahner“, sondern moderner Arbeitgeber für Technik, Digitalisierung, Nachhaltigkeit.
  • Internationale Rekrutierung: gezielte Ansprache von Fachkräften im Ausland, flankiert von Anerkennungssystemen für Abschlüsse.
  • Vielfalt & Inklusion: Modernisierung der Unternehmenskultur durch gemischte Teams, Diversität als Innovationsfaktor.

6.7 Wirkungsmechanismus

  • Heute: Personalmangel, Demotivation, hohe Fluktuation, Verwaltungsdenken.
  • Morgen: stabile Personaldecke, motivierte Fachkräfte, digitale Einsatzplanung, moderne Unternehmenskultur.
  • Ergebnis: Zuverlässiger Betrieb, höhere Pünktlichkeit, bessere Kundenzufriedenheit, gesteigerte Attraktivität als Arbeitgeber.

Kapitel 7
Umsetzung & Governance

7.1 Ausgangslage

  • Die Bahnsanierung scheitert bisher weniger am Geld, sondern an fehlender Steuerung, Priorisierung und Verantwortungszuordnung.
  • Politische Programme wechseln, Vorstände kommen und gehen, aber die Durchgriffskraft bleibt schwach.
  • Der Bund als Eigentümer ist zugleich Auftraggeber, Finanzierer und Regulierer – ein Rollenkonflikt, der Entscheidungen verlangsamt und verwässert.

7.2 Gesetzliche Verankerung

  • Einführung eines „Bahn-Sanierungsgesetzes 2026“, das verbindlich regelt:
    • Finanzierungsarchitektur (Bund trägt Infrastruktur, Betrieb eigenwirtschaftlich)
    • Priorisierung der Investitionen (Hochleistungskorridore, ETCS, Engpassknoten)
    • Transparente Berichts- und Kontrollpflichten
  • Verbindlichkeit auf Gesetzesebene schafft Kontinuität über Legislaturperioden hinaus.

7.3 Governance-Struktur

  • Bahn-Sanierungsrat beim Kanzleramt:
    • Mitglieder: Kanzleramt, Verkehrsministerium, Finanzministerium, Vertreter der Länder, Experten für Infrastruktur & Logistik.
    • Aufgabe: strategische Steuerung, Monitoring der Umsetzung, Konfliktlösung zwischen Bund und DB.
  • InfraGO AG: eigenständige Infrastrukturgesellschaft mit klaren Zielen und jährlichen Leistungsberichten.
  • DB AG (Restkonzern): fokussiert auf Personen- und Güterverkehr; Vorstand mit 4 Kernressorts (InfraGO, Fernverkehr, Regio, Cargo).

7.4 Kontrollmechanismen

  • Jährlicher Fortschrittsbericht „Bahn 2030“ an Bundestag und Öffentlichkeit.
  • Externe Revision durch Bundesrechnungshof und unabhängige Expertenkommission.
  • KPIs verpflichtend: Pünktlichkeit, Störungen, Baufortschritt, Investitionsoutput.
  • Bonus-Malus-System: Vorstände und Manager werden direkt an Zielerreichung gebunden.

7.5 Stakeholder-Einbindung

  • Länder: Mitwirkung bei Regionalverkehr und Baustellenplanung.
  • Wirtschaft: enge Kooperation mit Logistik, Industrie und Bauwirtschaft.
  • Kundenvertreter: Einbindung in Feedback-Prozesse, transparente Kommunikation.
  • Gewerkschaften: Einbindung in Personaloffensive und Kulturwandel, Vermeidung von Blockaden.

7.6 Umsetzungsarchitektur

  • Roadmap 2025–2030:
    • 2025/26: Start Korridorsanierungen, Etablierung Bahn-Sanierungsrat, Übernahme Altlastenschulden durch Bund.
    • 2027/28: Fertigstellung erster generalsanierter Korridore, Pünktlichkeit im Fernverkehr über 75 %, Einführung standardisierter KPI-Berichte.
    • 2029/30: Vollendung aller Hauptkorridore, Pünktlichkeit im Fernverkehr ≥ 90 %, Schienenfonds etabliert, InfraGO finanziell stabilisiert.

7.7 Wirkungsmechanismus

  • Heute: Flickenteppich, politische Symbolpolitik, fehlende Verantwortlichkeit.
  • Morgen: verbindliches Gesetz, starke Governance, klare Rollenverteilung.
  • Ergebnis: Planungssicherheit, Verlässlichkeit, Vertrauen in Bahn und Politik.

Schlussakkord:

Die Sanierung der Deutschen Bahn ist kein Projekt unter vielen:
Sie ist eine Schlüsselfrage für die Zukunftsfähigkeit Deutschlands. Ohne eine leistungsfähige, verlässliche und digital transformierte Bahn verliert das Land seine Handlungsfähigkeit in Mobilität, Klimaschutz und Wirtschaftspolitik.

Dieses Konzept zeigt:
Mit klarer Diagnose, messbaren Zielen, struktureller Neuordnung, gezielter Finanzierung, einer neuen Personalstrategie und einer verbindlichen Governance ist die Bahn sanierbar, nicht in Jahrzehnten, sondern in einem strukturierten Prozess bis 2030.

Jetzt entscheidet die Politik:
Wird die Deutsche Bahn weiter als Blackbox behandelt oder wird sie zum Rückgrat einer modernen, souveränen Infrastrukturpolitik?

Die Antwort auf diese Frage wird über die Wettbewerbsfähigkeit und die Glaubwürdigkeit der Bundesrepublik im kommenden Jahrzehnt bestimmen.

Thomas H. Stütz
Chief Global Strategist – MOC Strategic Institute

Glossar:
Sanierungskonzept Deutsche Bahn

  • Arriva
    Ehemalige Auslandstochter der DB für Bus- und Bahnverkehre in Europa. Verkauf wird vorangetrieben, um das Kerngeschäft in Deutschland zu fokussieren.
  • Autobahn GmbH
    Bundeseigene Gesellschaft, zuständig für Planung, Bau und Betrieb der Autobahnen. Dient als Referenzmodell für die staatliche Finanzierung der Schieneninfrastruktur (InfraGO).
  • Bonus-Malus-System
    Vergütungsmodell, bei dem Manager abhängig vom Erreichen oder Verfehlen klar definierter Ziele (KPIs) Boni erhalten oder Einbußen hinnehmen.
  • DB Cargo Neu
    Restrukturierte Güterverkehrssparte der DB. Fokus auf Kernkorridore und Kooperation mit Partnern (Joint Ventures), um die jahrelangen Defizite von DB-Cargo zu überwinden.
  • DSTW (Digitale Stellwerke)
    Moderne Stellwerksgeneration, ersetzt analoge Technik. Ermöglicht Kapazitätssteigerung, Reduktion von Störungen und zentrale Steuerung des Zugverkehrs.
  • ETCS (European Train Control System)
    Europäisches Zugsicherungssystem, das Leit- und Sicherungstechnik standardisiert. Zentrale Voraussetzung für mehr Kapazität, Geschwindigkeit und Sicherheit im Schienenverkehr.
  • Generalsanierung (Korridormodell)
    Strategie zur gleichzeitigen Komplettsanierung von Streckenabschnitten („Korridoren“) durch Vollsperrung über mehrere Monate. Höhere Effizienz und dauerhafte Wirkung im Vergleich zu Flickensanierungen.
  • InfraGO AG
    Neue Infrastrukturgesellschaft der DB (seit 2024). Zusammenschluss von DB Netz und DB Station & Service. Aufgabe: Netz, Bahnhöfe, Energie und Digitalisierung – vollständig staatlich finanziert.
  • KPI (Key Performance Indicator)
    Messgröße für die Steuerung des Konzerns. Beispiele: Pünktlichkeit, Störungsanzahl, Fahrgastzahlen, Baufortschritt.
  • NPS (Net Promoter Score)
    Kennzahl für Kundenzufriedenheit. Misst die Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden auf einer Skala von 100 bis +100. Ziel für die DB: ≥ +50 bis 2030.
  • Predictive Maintenance
    Vorausschauende Instandhaltung mit Sensorik, Big Data und KI. Erkennt Defekte frühzeitig und reduziert Störungen sowie Kosten.
  • Quersubvention
    Finanzielle Querverteilung innerhalb eines Konzerns, bei der Gewinne einer Sparte Defizite einer anderen decken. Bei der DB jahrelang üblich, künftig strikt zu vermeiden.
  • Riedbahn
    Hauptstrecke Frankfurt–Mannheim, Pilotprojekt für Korridorsanierung (2024/25). Nach Vollsperrung Rückgang der Störungen um bis zu 50 %.
  • Sanierungsrat (Bahn-Sanierungsrat)
    Politisch-strategisches Steuerungsgremium beim Kanzleramt. Aufgabe: übergeordnete Kontrolle der Umsetzung des Bahn-Sanierungsgesetzes, Konfliktlösung zwischen Bund und DB.

Quellenverzeichnis:

Kapitel 1 – Diagnose

Infrastruktur

Pünktlichkeit / Betriebsqualität

Finanzen / Investitionen

Governance / Organisation

Beispiele & Sanierungsansätze

Digitale Leit- und Sicherungstechnik

Kapitel 2 – Zielbild 2030

Pünktlichkeit & Qualitätsziele

Sanierungsstau / Infrastruktur

Digitalisierung (ETCS / Digitale Stellwerke)

Finanzen & Bundesmittel

Ökologie & Energie

Kapitel 3 – Strukturelle Neuordnung

Konzernstruktur / Holding

InfraGO AG

DB Cargo

DB Schenker

DB Arriva

Politische Aufsicht & Governance

Kapitel 4: Infrastruktur & Technik

Netzzustand & Investitionsstau

Störungsdichte & Baustellenmanagement

Riedbahn – Generalsanierungsbeispiel

Digitale Leit- und Sicherungstechnik (ETCS/DSTW)

Predictive Maintenance & Digitalisierung

Energie & Ökologie

Kapitel 5: Finanzierung & Wirtschaft

Finanzlage & Investitionen

Bundesmittel & Sondervermögen

Entschuldung & Fondsmodelle

PPP & externe Finanzierung

Kapitel 6: Personal & Kultur

Personalstand & Engpässe

Krankheitsquote & Belastungen

Ausbildung & Qualifizierung

Kulturwandel & Employer Branding

Vielfalt & Inklusion

Kapitel 7: Umsetzung & Governance

Politische Steuerung & Gesetzesrahmen

Eigentümerrolle des Bundes

Governance & InfraGO

Kontrollmechanismen & KPIs

Externe Revision

Stakeholder-Einbindung

Roadmap & Umsetzung

© 2025 Thomas H. Stütz – Chief Global Strategist, MOC Strategic Institute 
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